Josieke Borsten

Het team dat Josieke aanstuurt, telt aanvankelijk ongeveer twintig medewerkers. Inmiddels is dit aantal flink gegroeid en zijn er zeker vijfendertig mensen bij RBL West-Brabant actief. Josieke: “Toen ik startte, hing het team als los zand aan elkaar. Iedereen werkte op zijn eigen eilandje, met weinig aandacht voor elkaar en geen spoor van een gezamenlijk gedragen visie. De organisatievorm - een gemeenschappelijke regeling met maar liefst zestien gemeenten - was mede debet aan deze ‘verwaarloosde’ manier van samenwerken. Ook hier was geen sprake van een gezamenlijke visie. Bovendien was de organisatie niet meegegroeid met wat we nu voor jongeren willen betekenen. Kortom, zowel de uitvoering als de governance waren onderbelicht, evenals zaken als waarom zijn we samen, voor wie doen we het werk en hoe doen we dat. En terwijl dit vakgebied alleen maar complexer en belangrijker is geworden.”

Start meerjarig teamontwikkelingstraject
Om te komen tot een gezamenlijk gedragen visie en daar ook naar te handelen, vraagt zij Joop van Waas om een voorstel te doen voor een teamontwikkelingstraject. Zij vertelt: “Natuurlijk had ik een visie en kernwaarden, maar uiteindelijk wil je die samen vormen en daar samen naar handelen. Wat me aansprak in het verhaal van Joop, was dat hij direct beaamde dat zo’n teamverandering een traject beslaat van twee of drie jaar. Samen met hem ben ik ervan overtuigd dat het duurzaam veranderen van het gedrag van mensen veel tijd kost.” Josieke benadrukt dat zij gelooft in de mensen en in liefde en aandacht. “Als je de juiste gesprekken voert, de juiste aandacht en liefde geeft - dat is ook begrenzen -, dan heb je ‘goud’.  De medewerkers zijn de experts; met elkaar maken zij een organisatie. Zij maken dus ook mede het verschil. In mijn ogen wordt de kracht van medewerkers vaak vergeten. Terwijl, als je daar oog voor hebt, krijg je het beste resultaat.”

Bottum up!
Joop vertelt dat één van de eerste workshops een feedbacktraining betrof. “Daarin maakten we de veiligheid van iedereen bespreekbaar en gingen we in op de manier waarop je feedback geeft en elkaar aanspreekt.” Josieke vult aan: “Daarnaast werd ook gevraagd wat je nodig hebt en wat je belangrijk vindt in het traject. Vanaf het begin hebben we uitgestraald en uitgedragen dat het iets van het hele team is, waarbij iedereen een rol en verantwoordelijkheid heeft. Bottum up! Ook hebben we gekeken of we zaken uit het verleden moesten loslaten. Tot slot is iedereen gevraagd zijn of haar commitment te geven aan het traject.”

Doorlopen van de ‘zinvolle omweg’
Een belangrijke leidraad in het teamontwikkelingstraject was de veranderaanpak van Wouter Hart en Thom Verheggen, te weten ‘de zinvolle omweg doorlopen’. Sterk vereenvoudigd komt dit neer op: werken vanuit de bedoeling. Joop: “Als je werkt vanuit de bedoeling – in het geval van RBL is dat schoolverzuim en schooluitval voorkomen – wat betekent dat dan voor je gedrag? We hebben met iedereen gesprekken gevoerd aan de hand van deze ‘zinvolle omweg’. Waarom doe je wat je doet? Wat is de werkelijke opgave waar we voor staan? Wat gaat goed? Wat wil je behouden en wat moeten we aanpakken? De uitkomsten hebben we vervolgens gebruikt in combinatie met de cirkel van Sinek: waarom, hoe en wat. ‘Waarom’ heeft betrekking de bedoeling/missie, visie en opgave van het team. Het ‘hoe’ zegt iets over de cultuur en gemeenschappelijkheid binnen het team. Het ‘wat’ tot slot heeft betrekking op datgene wat het team moet doen om de teamopgave te realiseren. Uiteindelijk zijn hier zes onderwerpen uitgekomen, die we hebben beetgepakt en stap voor stap hebben besproken.” Josieke vertelt dat zij tijdens dit proces duidelijk zag dat iedereen trots is op zijn werk. “De jongeren staan steeds voorop; dat is heel fijn vertrekpunt. Het wordt ‘spannend’ als we het gesprek aangaan over hoe we dat doen, welk gedrag daarbij past en over de bereidheid om te kijken en handelen in het belang van de jongeren. Dan komt het er op aan om je eigen gedrag opzij te zetten vanwege het gemeenschappelijke belang.”

Probeer, doe, groei
Josieke legt uit dat het team regelmatig samen kwam om aan de hand van deze onderwerpen verder te praten. “We organiseerden daarvoor workshops. Het was mooi om te zien dat een aantal mensen opstond om hieraan inhoud te geven. Vanzelfsprekend staat of valt het met wat er daarna gebeurt op de werkvloer. Ik stuurde daar nadrukkelijk op zodat hetgeen wat besproken was ook doorleefde tussen de bijeenkomsten door. Ik heb daarbij steeds gestimuleerd, vertrouwen uitgestraald en geduld uitgeoefend. En vooral ook de groei aandacht gegeven. Mensen willen plotseling wél, ze voelen dat de verandering fijn gaat zijn en gaan proberen. Zo ging een collega opeens een presentatie geven over onze overlegstructuur, terwijl ze dat spannend vond en dit buiten haar comfortzone lag. Ik steun dan, ben er dan en juich de daadkracht en moed dan toe. Mijn motto is steeds: probeer, doe, groei. Met het idee: elke dag een beetje beter. Ik denk dat dat stimulerend werkt. Daarnaast heb ik mij ook vastgehouden aan ons plan. En daarin steeds de koers en richting aangegeven en begrenst waar nodig. Herhalen, herhalen, herhalen en laten zien dat de koers vaststaat.”

Continu proces
Door met kleine werkgroepjes verder met onderwerpen aan de slag te gaan, via structurele bila's en de tussendoor momenten werd de teamontwikkeling een continu proces en viel het onderwerp niet van de tafel.” Joop: “Bij dergelijke trajecten weet je dat één derde  van de mensen gelijk aan de slag wilt gaan, terwijl een even grote groep er geen energie voor kan opbrengen. Ik focus altijd op de eerste groep. Door hen aandacht te geven, trekken we anderen over de streep. Bovendien, veel mensen realiseerden zich dat dit onderwerp niet meer losgelaten zou worden. Meedoen betekende invloed hebben. Daarnaast ontdekten steeds meer mensen dat veranderen ook gewoon leuk en goed kan zijn. Het teamontwikkelingstraject werd daarmee meer en meer iets van het team zelf.”

Samenwerken aan een ‘praatplaat’
De workshops die zijn georganiseerd, hadden betrekking op diverse thema’s. Zo was de structuur een belangrijke pijler. Onderwerpen die daarbij aan bod kwamen: hoe overleggen we? wie heeft welk mandaat? Ook het besluitvormingsproces is besproken evenals de verdeling van de scholen over de verschillende collega’s. Josieke: “Die verdeling was een ‘heilig huisje’ geworden, terwijl dit wel betekende dat de caseload ongelijk verdeeld was. We hebben dit kunnen aanpakken, onder andere door open te kijken of het nog klopte en door mensen in zetten op de zaken waar ze goed in zijn.” Joop vertelt dat alle gesprekken hebben geleid tot een duidelijke ‘praatplaat’, waarop schematisch is weergegeven wat de visie en missie is van RBL West-Brabant, wat de bedoeling is en welke leidende principes er zijn. Ook de drie belangrijkste sleutels tot succes komen erop voor, te weten gehoord & gezien worden, denken & handelen in kansen en duidelijkheid in verwachtingen, rollen en kader. Joop legt in dit verband uit dat er werk is gemaakt van integratieve besluitvorming. Dat is een methode om met teams tot een gedragen besluitvorming te komen en te zorgen dat alle perspectieven en geluiden gehoord worden. “Mooi is op dat op deze manier iedereen iets kan inbrengen en elke mening ertoe doet. Door te werken met integratieve besluitvorming wordt het besluit door iedereen gedragen.”

Doorontwikkeling gemeenschappelijke regeling

Tijdens het teamontwikkelingstraject werd duidelijk dat het, om de juiste verandering teweeg te brengen, alle niveaus moeten veranderen, onder andere ook gemeenschappelijke regeling. Deze bestond tien jaar en de governance of de manier van samenwerken was niet meer passend bij vandaag de dag. “Om een juiste uitvoering te geven aan de uitvoeringsorganisatie moeten ook daar de juiste gesprekken gevoerd worden. Zoals het tot op heden werkte, was dat niet passend en dat beïnvloedde het teamtraject op een negatieve manier. Uiteindelijk hebben we daarom met de zestien gemeentes een doorontwikkelingsproces ingang gezet, waarmee een programmamanager aan de slag gaat. Dit moet leiden tot speerpunten, ambities en beleid dat past bij de governance, structuur en inrichting. Een gemeenschappelijke regeling zorgt voor de nodige complexiteit. Het is een kale organisatie die mankracht mist. Het belang van het vakgebied, effecten daarvan en de inzet van de medewerkers moet continu belicht worden. Dit proces zal het teamproces verder helpen. We hebben ook daarin mooie eerste stappen gezet en daar natuurlijk ook de medewerkers bij betrokken.” Joop blijft daarbij betrokken, eenvoudigweg omdat teamontwikkeling een continu proces is. “Ons doel is om er uiteindelijk een coherent geheel van te maken, waarbij de aansturing vanuit de verschillende gemeenten goed aansluit op de organisatie en andersom.”

Andere rol
Opvallende wending in het teamontwikkelingstraject is dat Josieke gaandeweg het traject tot de conclusie kwam dat een andere rol haar beter ligt. “Ik ontdekte dat ik een enorm verantwoordelijkheidsgevoel heb en me erg betrokken voel. Die kracht wil ik graag op een andere manier gaan inzetten, namelijk in een adviseursrol, waarbij ik geen onderdeel meer ben van de organisatie, maar vanaf de zijlijn kan adviseren, meedenken, aanjagen en bouwen.” Josieke rondt af: “Er zitten bij het RBL echt toppers. Ze hebben zich opengesteld en een ontwikkeling doorgemaakt. Daar ben ik enorm trots op. Zij zijn aan het stuur gezet van het proces en mogelijkheden. Het proces is nog niet af en wordt overgedragen aan mijn opvolger, maar ik heb er alle vertrouwen in dat zij het verder oppakken. Het is iets van hen is. Dat zal vast en zeker met een paar stappen vooruit en een paar stappen achteruit gaan. Mooie mensen maken het verschil.”